7 Kräfte für dauerhafte Renditen und die Unternehmensverteidigung

Was haben Tesla, Apple, Netflix und Pixar gemeinsam? Sie alle wenden ein wenig bekanntes Konzept namens “7 Powers”, also die 7 Kräfte an, das vom Autor, Strategen und Stanford-Professor Hamilton Helmer entwickelt wurde. Dadurch schaffen sie die Bedingungen für dauerhafte Renditen und machen das Unternehmen verteidigungsfähig. Dies zeigt auch dass die aktuelle Leistung kein Indikator für zukünftigen Erfolg ist.

Was ist die 7 Kräfte Strategie?

Die 7 Kräfte ist eine praktische Strategietheorie, die auf dem Begriff “Power” beruht, d. h. auf den Bedingungen, die das Potenzial für anhaltende Renditedifferenzen schaffen. Die Erfindung steht immer an erster Stelle. Jedes Unternehmen steht vor einer “Do-or-Die”-Strategie: eine entscheidende Richtungsentscheidung. Die 7 Kräfte sind ein Echtzeit-Strategiekompass.

Wer hat die 7 Kräfte Strategie entwickelt?

Bei Helmer & Associates (später Deep Strategy), einem von ihm gegründeten Strategieberatungsunternehmen, hat Hamilton Helmer über 200 Strategieprojekte mit wichtigen Kunden wie Adobe Systems, Hewlett-Packard, Netflix und Spotify geleitet. In den letzten zwei Jahrzehnten hat er seine Strategiekonzepte auch als aktiver Aktieninvestor eingesetzt und ist derzeit Chief Investment Officer und Mitbegründer von Strategy Capital.

Er hat einen Doktortitel in Wirtschaftswissenschaften von der Yale University. Hamilton lehrt derzeit Unternehmensstrategie an der Stanford University undist Autor des Buchs 7 Powers: The Foundations of Business Strategy.

1. Netzwerkeffekte (Network Effects)

Der Wert eines Dienstes für jeden Nutzer steigt, wenn neue Nutzer dem Netz (Unternehmen, Service, Produkt) beitreten. Es gibt eine Kraft, die man Netzwerkökonomie nennt, aber es gibt noch 6 andere Mächte, und große Unternehmen können eine beliebige Anzahl davon haben. In der Tat können mehrere von ihnen zusammenwirken.

Nehmen wir Uber als Beispiel. Das Unternehmen hat eine vielseitige Plattform geschaffen, die den Personentransport revolutioniert. Es gibt gibt hier Netzwerkeffekte, aber das Problem ist, dass mehr als ein Unternehmen davon profitieren kann. Lyft kann sich diesen unglaublichen Wert ebenfalls zunutze machen und mit Uber auf diesem Markt konkurrieren.

Netzwerkeffekte sind in diesem Fall ein entscheidender Faktor für den Product-Market-Fit. Der Product-Market-Fit ist ein Maß dafür, wie gut das Produkt und sein Wertangebot den Markt, und somit das Kundensegment und deren Bedürfnisse befriedigt. Es entscheidet also der Ziel- und Endkunde, ob das Produkt diesen befriedigt und ob der Product-Market-Fit gegeben ist oder nicht.

Du kannst einen enormen Wert für deine Kunden schaffen, aber du musst auch in der Lage sein, einen Teil davon für dich selbst zu behalten. Wenn das nicht der Fall ist, wird es zu einem Unternehmen, dessen Führung einfach keinen Spaß macht.

Im Fall von Uber kann man sich überlegen, was einen Konkurrenten in Schach hält, nämlich die Skalendichte in bestimmten geografischen Gebieten.

Je größer allerdings das Gebiet ist, desto geringer ist der Vorteil, den Uber gegenüber einem Unternehmen wie Lyft hat. In großen Märkten kann man leicht zwei Wettbewerber haben.
Sie können gegeneinander konkurrieren, und das wird die Grundlage ihres Wettbewerbs sein. Sie werden beide von den Netzwerkökonomien profitieren, so dass dies eigentlich keine Quelle der Kraft ist.

Frage: Wie kann dein Unternehmen von Netzwerkeffekten profitieren und welche sind diese?

2. Umkämpfte Ressource (Cornered Resource)

Ein Unternehmen, das sich eine umkämpfte Ressource zunutze macht, hat bevorzugten Zugang zu einem begehrten Vermögenswert zu attraktiven Bedingungen, der unabhängig davon den Wert steigern kann.

Wenn man Rechte an bestimmten Ressourcen oder Vermögenswerten hat, die einem nicht weggenommen werden können, ist das eine “Cornered Resource”, also umkämpfte Ressource. Sie sind materiell wertvoll, so dass, wenn sie an ein anderes Unternehmen übertragen würden, auch dieses in den Genuss des wirtschaftlichen Nutzens kommen würde.

Nehmen wir Pixar als Beispiel. In der Frühphase von Pixar gab es eine Gruppe, die durch die Hölle der Entwicklung von Toy Story 1 und 2 ging und lernte, auf unglaublich kreative Weise zusammenzuarbeiten. Jeder, der daran beteiligt war, wurde in die Lage versetzt, diese erstaunlichen Filme zu drehen. Und Pixar landete eine unglaubliche Erfolgsserie, die in der Filmbranche einmalig ist.

Seitdem ist Pixar eine gefragte Ressource, die sich aus den Talenten zusammensetzt, die man braucht, um diese digitalen Filme zu machen. Die gesamte Gruppe ist die Ressource, auf die es ankommt.

Disney hat versucht, einige von ihnen abzuwerben, aber sie wollten nicht gehen. Schließlich kaufte Disney Pixar auf. Sie waren eine wertvolle Ressource, die den Erfolg des Unternehmens ausmachte.

Die erste Gruppe von Regisseuren war ihre begrenzte Ressource. Und damit Pixar auch in Zukunft ein großartiges Unternehmen sein kann, müssen sie diesen Pool an Regisseuren erweitern.

Frage: Welches ist die begrenzte und umkämpfte Ressource für dein Unternehmen?

3. Größenvorteile (Scale Economies)

Skalenerträge treten auf, wenn es eine wirtschaftliche Beziehung gibt, bei der mit steigendem Volumen die Kosten pro Einheit sinken. Das bedeutet, dass der Marktführer einen Vorteil hat.

Wenn man also größer ist, hat man eine niedrigere Kostenposition, was bedeutet, dass man bei gleichen Preisen mehr Geld verdient.

Nehmen wir als Beispiel Netflix. Netflix hat einen unglaublichen Wandel durchgemacht, als es sich mit Blockbuster einen erbitterten Kampf um das Geschäft mit den roten Umschlägen lieferte. Es war nicht genug, denn sie wussten, dass die physische Zustellung als Technologie irgendwann aussterben würde. Sie wussten, dass sie irgendwann durch Streaming ersetzt werden würde, also mussten sie in das Streaming-Geschäft einsteigen.

Das Problem mit dem Streaming-Geschäft ist jedoch, dass, wenn man nur ein Vertriebskanal ist, jeder das tun kann. Die Technologie ist gar nicht so schwer.

Sie haben den Epix-Deal abgeschlossen, der ca. eine Milliarde Dollar gekostet hat. Was dabei passierte, war, dass sie plötzlich Exklusivrechte an Inhalten erhielten, und das bringt Größenvorteile mit sich, denn Exklusivrechte sind Fixkosten.

Wenn du an eine einzelne Produktion denkst, denk an die Serie House of Cards, die sie für 100 Millionen Dollar produziert haben. Die Kosten von Netflix für Inhalte pro Zuschauer sanken mit der Größe.

Frage: Welche Größenvorteile kannst du für dein Unternehmen erschaffen?

4. Wechselkosten (Switching cost)

Die Beständigkeit des Produkts kann einen vor den Kräften des Wettbewerbs schützen, wenn es die Kunden an sich bindet.

Nehmen wir SAP als ein klassisches Beispiel für Umstellungskosten. Unternehmenssoftware wie SAP ist nicht nur teuer und zeitaufwändig in der Implementierung, sondern erfordert in der Regel auch maßgeschneiderte Arbeitsabläufe und Schulungen für die Mitarbeiter.

Wenn die Anbieter erst einmal ihre Kunden an sich gebunden haben, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie zu einer Alternative wechseln, sehr gering, selbst wenn ein anderes Produkt besser ist.

Frage: Wie kannst du die Wechselkosten für deine Kunden erhöhen?

Screenshot von NFX.com

5. Gegenpositionierung (Counter Positioning)

Dies ist der Favorit von Hamilton der 7 Kräfte. Ein Newcomer führt ein neues, überlegenes Geschäftsmodell ein, das der etablierte Marktteilnehmer nicht nachahmt, weil er eine Schädigung seines bestehenden Geschäfts befürchtet. Das ist ein wenig anders als das klassische Dilemma des Innovators.

Wenn ein Unternehmen ein neues Geschäftsmodell entwickelt, das auf Software basiert, und die etablierten Unternehmen keine Softwareunternehmen sind, bedeutet die Umwandlung in ein Softwareunternehmen oft, dass sie ihr Unternehmen stark verändern müssen. Sie brauchen andere Leute, andere Vergütungsstrukturen und eine andere Organisation.

Sehen wir uns Apple mit dem iPhone im Vergleich zu Nokia an. Nokia hatte eine fein abgestimmte Lieferkette, der Produktentwicklungszyklus war meisterhaft. Aber dann kam Apple mit einem Produkt, das im Grunde genommen softwaregesteuert ist, was Nokia vor das existenzielle Dilemma stellte, entweder die Software von jemand anderem zu akzeptieren oder zu versuchen, es selbst zu machen, was sie nicht konnten. Sie hätten ihr gesamtes bestehendes Geschäft ändern müssen.

Die Gegenpositionierung erfolgt oft in Form der wirtschaftlichen Auswirkungen, denn das ist es, was die Unternehmen wirklich davon abhält, sich schnell anzupassen.

Das Preismodell von Twilio sieht vor, dass man sich bei Twilio anmeldet und den ersten Cent ausgibt, um eine Textnachricht zu senden, einen Anruf zu tätigen, eine Videositzung oder einen Chat zu führen.
In diesem Bausteinsystem zahlt man nur für das, was man nutzt. In einer Branche, in der es um den Verkauf von Lizenzen für Software geht, oder in der Telekommunikationsunternehmen einen Zweijahresvertrag für einen Anschluss.

Wenn du ein Entwickler bist, der einen neuen Dienst aufbaut, willst du keinen Zweijahresvertrag abschließen. Du willst so wenig wie möglich ausgeben, denn je mehr Barrieren und Reibungsverluste du abbaust, desto mehr Ideen können umgesetzt werden.

Ich glaube, dass es für Unternehmen, die daran gewöhnt sind, Sitze, Lizenzen oder Zweijahresverträge und Leitungszugänge zu verkaufen, sehr schwer ist, zu wechseln. Es fällt ihnen sehr schwer, sich ein Geschäft vorzustellen, bei dem sie etwas für einen Bruchteil eines Cents verkaufen, weil sie sich fragen: “Wie kann ich meinem Vertriebsteam einen Anreiz bieten? Ich habe ein großes Verkaufsteam.”

Es gibt also diesen Einstiegspunkt, an dem die Leute nicht wissen, was sie davon halten sollen. Sie können sich nicht vorstellen, wie das überhaupt ein Geschäft sein kann.
Sie wissen sicherlich nicht, wie man es umsetzt, und sie haben auch nicht den Willen, es umzusetzen. Das verschafft dir einen Vorsprung von vielen Jahren, um Werte zu schaffen, bevor jemand aufwacht und sagt: “Oh wow, da ist etwas dran. Vielleicht sollten wir ernsthaft darüber nachdenken.”

Frage: Wie erreicht dein Unternehmen eine Gegenpositionierung?

6. Markenbildung (Branding)

Es besteht ein echter Unterschied zwischen Branding als Kraft und Markenbewusstsein. Nicht, dass Markenbekanntheit nicht wichtig wäre, aber man kann eine Anzeige für den Superbowl kaufen, und man erhält Markenbekanntheit. Man hat dafür gezahlt.

Aber Markenbildung ist etwas, das viel dauerhafter ist als das. Es geht darum, beim Kunden ein Verständnis dafür zu schaffen, dass sie dem Produkt einen höheren Wert beimessen, auch wenn das Konkurrenzprodukt objektiv gesehen identisch sein mag.

Um diese Wahrnehmung aufzubauen, damit die Leute mehr bezahlen, braucht es eine lange Zeit, in der die Menschen mit etwas vertraut werden.

Das kann an der Erwartung zusätzlicher Qualität liegen, oder daran, dass man einfach ein gutes Gefühl dabei hat und gerne damit gesehen wird.

Manche Menschen zahlen 50.000 Dollar für eine Hermès-Handtasche.
Sie haben im Laufe der Zeit dieses Verständnis für ihre Kunden entwickelt. Diese vertrauen ihnen mehr oder wollen einfach damit gesehen werden.

Nehmen wir Apple als Beispiel. Das Ergebnis war ein sehr langer Prozesses, in dem Steve Jobs die Ästhetik in den Vordergrund stellte. Er hat nicht nur darüber gesprochen, sondern die Ästhetik tatsächlich in die Unternehmenskultur eingebaut.

Frage: Wie kannst du die Markenbildung deines Unternehmens bzw. Produkts verbessern?

Screenshot NFX.com

7. Prozessleistung (Process Power)

Eingebettete Unternehmensorganisation und Tätigkeitsbereiche, die niedrigere Kosten und/oder ein besseres Produkt ermöglichen.

Prozessmacht ist eine andere Kraft. Das Beispiel ist hier Toyota und die schlanke Produktion. Wenn du einen unglaublich komplizierten Geschäftsprozess hast, denk an die Automobilproduktion, an alle Lieferketten und die Produktion selbst.

Im Laufe der Zeit macht man nach und nach ein bisschen von diesem und ein bisschen von jenem, und es wird in die Art und Weise eingebettet, wie man Dinge im Unternehmen erledigt. Oft ist es das, was als stillschweigendes Wissen bezeichnet wird.

Es stellt sich heraus, dass ein Wettbewerber, der dies tun möchte, es sehr schwer hat. Das könnte daran liegen, dass es zu komplex ist, dass es so viele kleine Dinge gibt, die sie tun müssen, oder an der Undurchsichtigkeit, dass niemand wirklich genau weiß, was vor sich geht.

Der Zeitaufwand dafür ist so hoch, dass man am Ende wie Toyota einen großen Marktanteil gewinnt und sehr profitabel ist.

Es gibt Heerscharen von Beratern, die den Leuten beste Praktiken beibringen. Aber in der Regel handelt es sich dabei um etwas, das mit der Zeit nachgeahmt werden kann.

Frage: Wie steigerst du die Prozessleistung in deinem Unternehmen?

Zusammenfassung der Fragen für die 7 Kräfte

  1. Wie kann dein Unternehmen von Netzwerkeffekten profitieren und welche sind diese?
  2. Welches ist die begrenzte und umkämpfte Ressource für dein Unternehmen?
  3. Welche Größenvorteile kannst du für dein Unternehmen erschaffen?
  4. Wie kannst du die Wechselkosten für deine Kunden erhöhen?
  5. Auf welche Weise erreicht dein Unternehmen eine Gegenpositionierung?
  6. Wodurch kannst du die Markenbildung deines Unternehmens bzw. Produkts verbessern?
  7. Wie steigerst du die Prozessleistung in deinem Unternehmen?

Weitere Informationen

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NFX Podcast: The 7 Powers with Hamilton Helmer & Jeff Lawson

Podcast Invest Like the Best Hamilton Helmer – Power + Business

Grafik Header/Titelbild : Joincolossus.com

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