Sobald ein Unternehmen mit OKRs arbeitet, kommt früher oder später die Frage aus der Personalabteilung: Und was machen wir damit im Mitarbeitergespräch? Fließen die OKRs in die Beurteilung ein? Hängt der Bonus daran?
Zu dieser Frage gibt es zwei Lager. Die einen lassen die Ziele des Unternehmens einfach bis zur einzelnen Person herunterlaufen und bewerten am Jahresende, was davon erreicht wurde. Die anderen lehnen individuelle OKRs komplett ab. Devon Brown und Daniel Montgomery von Agile Strategies haben dazu einen lesenswerten Beitrag geschrieben, der einen Mittelweg vorschlägt. Ich fasse ihn hier zusammen und ergänze meine Sicht.
Warum OKRs und Leistungsbeurteilung sich beißen
Beide Systeme haben eine ganz unterschiedliche Herkunft. Die klassische Leistungsbeurteilung soll Gehälter und Beförderungen fair und nachvollziehbar machen, Weiterbildungsbedarf aufdecken und Belohnungen gerecht verteilen. OKRs dagegen sind ein Werkzeug für Strategieumsetzung, Wachstum und Innovation. Sie leben von ehrgeizigen Zielen und von Zusammenarbeit.
Genau hier entsteht der Konflikt. Sobald Geld oder Beförderung davon abhängen, ob ein Ziel erreicht wird, setzen Menschen sich vernünftigerweise Ziele, die sie sicher schaffen. Im Englischen nennt man das Sandbagging. Aus mutigen OKRs werden dann vorsichtige Aufgabenlisten. Dazu kommt: OKRs brauchen eine Kultur, in der Scheitern erlaubt ist. Die gibt es in vielen Unternehmen, die OKRs einführen, schlicht noch nicht.
Die Autoren ziehen daraus einen klaren Schluss. Ein Beurteilungssystem, das ehrgeizige Ziele bestraft, verwässert die Wirkung von OKRs. Eine Wachstumsstrategie, die individuelle Ziele und das bestehende Beurteilungssystem ignoriert, scheitert aber ebenfalls. Individuelle OKRs können also funktionieren, wenn vier Prinzipien beachtet werden.
Prinzip 1: Gute Gespräche statt guter Formulare
Ob mit oder ohne Noten, ob mit dieser oder jener Software: Die technische Gestaltung des Systems ist weniger wichtig als die Qualität und Häufigkeit der Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Die Autoren sagen sogar, dass viele Beurteilungssysteme vor allem schwache Führung ausgleichen sollen. Gute Führungskräfte setzen ohnehin Ziele, geben regelmäßig Feedback und sprechen über Entwicklung und Wohlbefinden.
Als Vorbild nennen sie das Check-in-Modell von Adobe: regelmäßige Gespräche in beide Richtungen über Erwartungen, Entwicklung und Feedback. Die Autoren ergänzen ein viertes Thema, das Wohlbefinden. Wichtig ist außerdem psychologische Sicherheit. Googles Studie Project Aristotle hat gezeigt, dass sie für erfolgreiche Teams wichtiger ist als jeder andere untersuchte Faktor. Wer sich sicher fühlt, spricht Probleme an, gibt Fehler zu und bringt Ideen ein.
Was du tun kannst:
- Baue die Leistungsbeurteilung um regelmäßige Gespräche herum auf, zum Beispiel einmal im Quartal zu Erwartungen, Entwicklung, Feedback und Wohlbefinden.
- Schule Führungskräfte darin, zu coachen statt anzuweisen und nach vorne zu schauen statt nur zurück. Wie das mit OKRs zusammenspielt, beschreibe ich im Artikel über OKRs und CFRs.
Prinzip 2: Das Wichtige fördern
Viele Unternehmen überfrachten ihre Zielvereinbarungen: Geschäftsziele, Entwicklungsziele, Werte, Führungsprinzipien und Teamziele, alles mit Gewichtung. Am Ende fehlt der Fokus, und die wirklich wichtigen Ziele gehen unter.
OKRs sind in erster Linie Teamziele. Die meiste Arbeit hängt von anderen ab, deshalb sind rein individuelle Ziele oft unpraktisch und manchmal sogar schädlich, weil sie Einzelkämpfer belohnen. Project Aristotle zeigt auch hier: Wie ein Team zusammenarbeitet, ist wichtiger als die Frage, wer im Team ist.
Was du tun kannst:
- Setze Ziele im Team. Individuelle Ziele sollten zeigen, wie die Person zum Team und zu anderen Teams beiträgt.
- Belohne herausragende OKR-Ergebnisse mit einem Teambonus statt mit Einzelprämien.
- Halte die Zielvereinbarung einfach, mit zwei Kategorien: Geschäftsergebnisse, also das Was, und Verhalten, also das Wie.
Prinzip 3: Ehrgeiz und Einfluss in Balance halten
Wenn Belohnungen an die Zielerreichung gekoppelt sind, setzen Menschen sichere Ziele. Wenn eine Kultur Fehler bestraft, lernen sie, nicht aufzufallen. Ein Beurteilungssystem für OKRs muss deshalb auch ehrgeizige Versuche anerkennen, die nicht ganz aufgegangen sind.
Gleichzeitig braucht jede Person echten Einfluss auf das, woran sie gemessen wird. Ein Teamleiter in der Produktion hat einen kleinen Wirkungskreis und entsprechend schmale OKRs. Eine Personalchefin kann dagegen ein breites Ziel zum Mitarbeiterengagement verantworten. Wer an einem Ziel gemessen wird, muss auch die Mittel haben, es zu beeinflussen.
Was du tun kannst:
- Nutze OKRs für Veränderung und Neues. Für das Tagesgeschäft sind KPIs das bessere Werkzeug.
- Achte darauf, dass jede Person die Größen beeinflussen kann, an denen ihre OKRs gemessen werden.
- Kombiniere sehr ehrgeizige Ziele, sogenannte Moonshots, mit gut erreichbaren Zielen, den Roofshots.
- Wenn Geld an Ziele gekoppelt ist, belohne Einsatz, Lernen und Fortschritt, nicht nur die vollständige Erreichung.
Prinzip 4: Leistung und Vergütung entkoppeln
Das ist der radikalste Punkt. Die Autoren verweisen auf eine Studie von Willis Towers Watson aus dem Jahr 2016: Nur 20 Prozent der befragten nordamerikanischen Arbeitgeber gaben an, dass leistungsabhängige Gehaltserhöhungen die individuelle Leistung tatsächlich steigern. Sie verweisen außerdem auf Daniel Pink, nach dem Menschen vor allem durch Autonomie, Können und Sinn motiviert werden. Mehr zur Autonomie findest du im Artikel Autonomie schafft eine erfüllende Existenz. Auch John Doerr, der OKRs bekannt gemacht hat, empfiehlt, OKRs und Vergütung „einvernehmlich zu scheiden“.
Ganz trennen lässt sich beides in der Praxis selten. Führungskräfte können ihre Sicht auf die Leistung nicht einfach ausblenden, wenn es um Geld geht. Und zur Leistung gehört mehr als Zahlen: Wer Ziele erreicht, aber das Team belastet, leistet nicht automatisch mehr als jemand, der knapp scheitert und viel beiträgt. Die zentrale Frage der Autoren bringt es auf den Punkt: Soll jemand, der immer sichere Ziele setzt und sie erreicht, mehr verdienen als jemand, der etwas wagt, scheitert, aber dabei lernt und das Team voranbringt?
Was du tun kannst:
- Gib Führungskräften Spielraum bei Gehaltserhöhungen und Boni, statt alles über Formeln zu berechnen. Belohne Ehrgeiz, Beitrag und Lernen.
- Zahle, wo es geht, so fair, dass Geld nicht im Mittelpunkt steht. Für Vertrieb auf Provisionsbasis oder Führungspositionen passt das oft nicht.
- Trenne Entwicklungsgespräche zeitlich von Gehaltsgesprächen. Laszlo Bock, früher Personalchef bei Google, ließ laut den Autoren mindestens 30 Tage dazwischen.
Mein Fazit
Ich halte den Mittelweg für richtig. OKRs komplett von den Menschen zu trennen, die sie umsetzen, wirkt künstlich. OKRs eins zu eins in die Jahresbeurteilung zu übernehmen, zerstört dagegen genau das, was sie wertvoll macht: den Mut zu ehrgeizigen Zielen.
Wenn du OKRs einführst, sprich deshalb früh mit der Personalabteilung. Klärt gemeinsam, welche Rolle OKRs in Gesprächen spielen und welche nicht in der Gehaltsfrage. Und vor allem: Investiert in gute Gespräche. Das bringt mehr als jedes neue Bewertungsformular.
Mehr zur Einführung findest du in den Artikeln OKR erfolgreich einführen und Die 20 häufigsten Fehler bei OKRs. Alle Artikel zum Thema stehen im Handbuch-Kapitel OKR.
