Der Strategieprofessor Roger Martin, Mitautor von „Playing to Win“, hat vor einiger Zeit eine Warnung ausgesprochen: OKRs können unbemerkt zum Ersatz für eine Strategie werden. Statt zu klären, wo und wie ein Unternehmen gewinnen will, schreibt man einfach Ziele auf. Martin sieht OKRs deshalb als Ergänzung zur Strategie, nicht als ihren Ersatz.
Daniel Montgomery von Agile Strategies stimmt ihm zu und geht einen Schritt weiter: Für die meisten Organisationen seien OKRs das beste Werkzeug, um eine Strategie von der Idee in die Umsetzung zu bringen. Entscheidend sei nur, beide richtig zu verbinden. Ich stelle seinen Ansatz hier vor.
Drei Fragen an deine Strategie
Bevor du OKRs ableitest, lohnt ein ehrlicher Blick auf die Strategie selbst. Montgomery prüft sie aus drei Blickwinkeln.
Ist sie tragfähig? Eine tragfähige Strategie sagt klar, auf welchen Märkten du spielst, was deinen Wettbewerbsvorteil dauerhaft sichert und welche Fähigkeiten du dafür brauchst. Je klarer das ist, desto leichter fallen die richtigen OKRs.
Ist sie beweglich? Eine gute Strategie verändert sich mit neuen Ereignissen und Erkenntnissen. Diese Beweglichkeit liefert der OKR-Prozess selbst, vor allem durch die Rückblicke am Ende jedes Quartals: Warum ist es so gekommen, und was machen wir jetzt anders?
Ist sie sinnstiftend? Eine starke Strategie gibt den Menschen Orientierung und richtet ihr Handeln aus. OKRs helfen dabei, weil sie die Arbeit mit Ergebnissen verbinden statt mit Projekten, die vielleicht gar nichts bewirken.
Sechs Schritte von der Strategie zu OKRs
1. Die Strategie auf Tragfähigkeit prüfen
Montgomery nutzt dafür Roger Martins Strategy Choice Cascade. Sie stellt fünf zusammenhängende Fragen: Was ist unser Anspruch? Wo spielen wir? Wie gewinnen wir dort? Welche Fähigkeiten brauchen wir, die andere schwer nachmachen können? Und welche Systeme, Prozesse und Menschen brauchen wir dafür?
2. Die Strategie als Ergebnisse formulieren
Beschreibe, welche Erfolge im Markt du erreichen willst und welche Fähigkeiten du dafür aufbauen musst. Maßnahmen und Projekte spielen hier noch kaum eine Rolle. Daraus leitet die Geschäftsleitung ihre Jahres-OKRs ab und prüft, ob sie logisch zur Strategie passen. Oft fallen dabei Lücken in der Strategie auf, und das ist gut so.
3. Das Was und das Warum erklären
Die Geschäftsleitung erklärt Strategie und Jahres-OKRs so, dass alle verstehen, worum es geht und warum. Die Teams schreiben dann ihre eigenen OKRs und nutzen die der Geschäftsleitung als wichtigsten Bezugspunkt.
4. Schnell starten und gut begleiten
Fangt zügig an, mit häufigen Check-ins im Team und dem Fokus auf Handeln und Lernen. Gerade neue Teams brauchen viel Unterstützung. Hilfreich sind interne OKR-Coaches, ein aktuelles Tracking und Teams, die ihre OKRs untereinander teilen. Was beim Start oft schiefgeht, steht im Artikel OKR erfolgreich einführen.
5. Jedes Quartal zurückblicken und neu ausrichten
Am Ende jedes Quartals steht ein Rückblick mit Neuausrichtung. Leitfragen sind: Was verändert sich im Markt und bei unseren Kunden? Welche Chancen wollen wir nutzen? Welche OKRs spiegeln unsere Ziele jetzt am besten wider?
6. Regelmäßige OKR-Foren der Führung
Die Antwort auf die Frage „Wie gewinnen wir?“ verändert sich laufend. Deshalb trifft sich die Führung regelmäßig in OKR-Foren, in denen es vor allem ums Lernen geht. Hier wird sichtbar, was funktioniert, und die Führung gibt den Teams Orientierung für ihre nächsten OKRs.
Der wichtigste Unterschied zur klassischen Strategieplanung
Die sechs Schritte bilden einen Kreislauf, in dem Strategie und OKRs sich gegenseitig anpassen. Ein Punkt fällt dabei besonders auf: In den meisten Strategieprozessen sagt die Führung den Teams, was sie tun sollen. Hier ist es umgekehrt. Die Führung fragt die Teams, welchen Beitrag sie leisten können, und unterstützt sie dabei, den Weg selbst zu finden.
OKRs ersetzen dabei keine saubere Analyse und keine Entscheidungen. Aber eine Strategie, die als OKRs formuliert ist, wird schneller umgesetzt und liefert viel mehr Rückmeldung darüber, ob sie trägt.
Mein Fazit
Martins Warnung trifft einen wunden Punkt. Viele OKR-Workshops starten mit der Frage, welche Ziele man sich setzen könnte, ohne dass vorher geklärt ist, wo das Unternehmen eigentlich gewinnen will. Dann entstehen ordentliche OKRs ohne Richtung.
Die Reihenfolge ist deshalb entscheidend: erst die Strategie klären, dann OKRs ableiten, dann jedes Quartal aus den Ergebnissen lernen. Wie die einzelnen Ebenen von der Vision bis zu den Zielen der Teams zusammenhängen, beschreibe ich im Artikel zum Connected Strategic Implementation Stack. Ob euer OKR-Programm wirkt, prüfst du mit den fünf Fragen für Führungskräfte. Alle Artikel zum Thema findest du im Handbuch-Kapitel OKR.
Quelle: Daniel Montgomery: Breathing life into strategy with OKRs (Agile Strategies)
