„Werdet AI-first.“ Diesen Auftrag bekommen gerade viele Teams von ihrer Geschäftsleitung. Das Problem: Die Teams sind schon mit ihrer täglichen Arbeit ausgelastet, und ein großer Teil davon hängt gar nicht eng an einer Strategie. Kommt jetzt noch KI obendrauf, entstehen Chaos, Rätselraten und enttäuschte Erwartungen.
Jeff Gothelf, Autor von „Lean UX“ und Mitgründer der Beratung Sense & Respond, schlägt dafür ein einfaches Werkzeug vor: den Lean Strategy Canvas. Damit soll sich ein Team in einem Nachmittag auf die Arbeit der nächsten ein bis zwei Quartale einigen, inklusive Erfolgskennzahlen, die es der Geschäftsleitung vorstellen kann.
Woher der Canvas kommt
Sense & Respond hatte den Lean Product Canvas neu aufgelegt und dabei gemerkt, dass ein Teil fehlte: die Strategie. Daraus entstand der Lean Strategy Canvas als Ergänzung. Er soll leicht und schnell sein und am Ende eine messbare strategische Hypothese liefern, die das Team verfolgt.
Wer den Lean Canvas oder das Business Model Canvas kennt, erkennt das Prinzip wieder: eine Seite, wenige Felder, gemeinsam ausgefüllt. Der Unterschied liegt im Gegenstand. Die anderen Canvas beschreiben ein Geschäftsmodell oder Produkt. Der Lean Strategy Canvas beschreibt, worauf sich ein Team in den nächsten Monaten konzentriert und woran es den Erfolg misst.
Vier Gespräche in fester Reihenfolge
Der Canvas besteht aus vier Gesprächen, die das Team nacheinander führt. Die Reihenfolge ist wichtig, denn jedes Feld baut auf dem vorherigen auf. Die Grafik ist meine eigene Darstellung der vier Gespräche, nicht die Originalvorlage von Sense & Respond.
1. Ziel: Was wollen wir erreichen?
Am Anfang steht das Ziel. Gothelf rät, es einfach zu halten und nicht zu lange darüber nachzudenken. Es kann um das Produkt gehen, um Abläufe oder um beides. Seine Beispiele: mehr Umsatz mit dem bestehenden Produkt, effizientere Anträge für Baufinanzierungen, wieder als Branchenstandard gelten oder herausfinden, wie KI in Produkte und Arbeitsweisen passt. Die praktische Frage lautet: Was ist die wichtigste Forderung, die gerade an uns gestellt wird?
2. Hindernisse: Was hält uns davon ab?
Im zweiten Schritt sammelt das Team alles, was dem Ziel im Weg steht: Hindernisse in Abläufen, in der Technik, bei Anreizen und im Markt. Gothelf betont: „Be honest here. Make a thorough list.“ Die Liste soll ehrlich und vollständig sein.
Danach wählt das Team gemeinsam ein oder zwei Hindernisse aus, die es zuerst angehen will. Das ist für mich der stärkste Teil des Canvas. Die Strategie entsteht nicht aus einer Wunschliste, sondern aus den Engpässen, die wirklich bremsen. Der Gedanke ist eng verwandt mit der Theory of Constraints, nach der ein System nur so schnell ist wie sein größter Engpass.
3. Strategie: Wo spielen wir, und wie gewinnen wir?
Für die Strategie greift Gothelf auf zwei Fragen von Roger Martin zurück, die ich im Artikel zur Strategy Choice Cascade ausführlicher beschreibe:
- Where to play: Auf welchen Markt, welche Branche, welche Zielgruppe, welche Region, welche Abteilung oder welche Unternehmensgröße konzentrieren wir uns zuerst? Später kann man ausweiten, jetzt wählt das Team einen Schwerpunkt.
- How to win: Mit welcher Richtung, welchem Wettbewerbsvorteil oder welchem Nutzenversprechen wollen wir dort gewinnen? Gemeint ist keine Liste von Funktionen.
Aus beiden Antworten entsteht eine strategische Hypothese. Das Wort ist bewusst gewählt. Die Strategie ist eine Annahme, die sich in der Praxis bewähren muss.
4. Messgrößen: Woran erkennen wir den Erfolg?
Im letzten Schritt legt das Team grobe OKRs fest. Gothelf verweist dafür auf sein Buch „Who Does What By How Much?“, das er mit Josh Seiden geschrieben hat. Der Titel ist zugleich die Formel: Ein gutes Key Result beschreibt, wer sich wie anders verhält und um wie viel. Gemessen wird also menschliches Verhalten, etwa von Kunden, internen Teams oder Dienstleistern, und nicht die Zahl erledigter Aufgaben.
Diese OKRs nennt Gothelf „guideposts“, also Wegweiser. Sie zeigen, ob die Arbeit die gewünschte Wirkung hat. Wie du gute Key Results formulierst, beschreibe ich im Artikel Wie du effektive OKRs schreiben kannst.
Ein Beispiel
Gothelf zeigt in seinem Beitrag kein ausgefülltes Beispiel. Damit der Ablauf greifbar wird, habe ich ein ausgedachtes Beispiel gebaut: das Marketingteam eines Online-Händlers für Bürobedarf.
Ziel: Mehr Umsatz mit bestehenden Kunden.
Hindernisse: Kundendaten liegen in drei Systemen. Es gibt keine Segmente, alle bekommen denselben Newsletter. Kampagnen richten sich nach dem Kalender, nicht nach dem Bedarf. Der Vertrieb wird nur für Neukunden belohnt. Ausgewählt werden die fehlenden Segmente und die kalendergetriebenen Kampagnen.
Where to play: Firmenkunden mit 10 bis 50 Mitarbeitenden, die schon mindestens zweimal bestellt haben.
How to win: Nachbestellen wird so einfach wie möglich, mit Erinnerungen zum richtigen Zeitpunkt statt Rabattaktionen.
Strategische Hypothese: Wenn wir kleinen Firmenkunden das Nachbestellen erleichtern und sie zum passenden Zeitpunkt erinnern, bestellen sie häufiger und bleiben uns länger treu.
OKR: Objective: Kleine Firmenkunden bestellen bei uns, ohne darüber nachzudenken. Key Result: Der Anteil dieser Kunden, die innerhalb von 60 Tagen erneut bestellen, steigt von 35 auf 45 Prozent.
Mit dem Ergebnis kann das Team jede geplante Maßnahme prüfen: Zahlt sie auf diese Hypothese und dieses OKR ein? Wenn nicht, wartet sie bis zur nächsten Strategierunde.
So führst du den Workshop durch
Laut Gothelf reicht ein Nachmittag, mit guter Vorbereitung auch ein paar Stunden. Mein Vorschlag für den Ablauf:
- Vorbereiten: Sammle vorab die wichtigsten Anforderungen der Geschäftsleitung und vorhandene Kennzahlen. Dann muss das Team nicht im Workshop recherchieren.
- Ziel festlegen: Höchstens 20 Minuten. Ein Ziel, ein Satz.
- Hindernisse sammeln: Erst jeder für sich, dann gemeinsam ordnen. Danach mit Punkten abstimmen und ein bis zwei auswählen.
- Strategie formulieren: Erst Where to play, dann How to win. Am Ende die Hypothese als Satz aufschreiben: „Wenn wir …, dann …“
- OKRs ableiten: Ein Objective und zwei bis drei Key Results, die Verhalten beschreiben.
- Arbeit sortieren: Laufende und geplante Vorhaben durchgehen und entscheiden, was weitergeht und was wartet.
Den Canvas solltest du alle ein bis zwei Quartale neu ausfüllen, so empfiehlt es auch Gothelf. Das passt zum Rhythmus von OKRs und zu den Quartalsrückblicken, die ich im Artikel OKRs bringen die Strategie zum Leben beschreibe.
Wo ich den Canvas einordne
Der Lean Strategy Canvas ersetzt keine Unternehmensstrategie. Er ist ein Werkzeug für Teams, die eine Strategie für ihren Bereich übersetzen müssen. Das ist eine Stärke, aber auch eine Grenze.
Er braucht einen Rahmen. Wenn es auf Unternehmensebene keine klare Richtung gibt, kann jedes Team zwar seinen eigenen Canvas füllen, aber die Teams ziehen womöglich in verschiedene Richtungen. Der Canvas zeigt solche Lücken immerhin schnell.
Die Führung muss beteiligt sein. Ein Leser fragt unter Gothelfs Beitrag, ob die Geschäftsleitung im Workshop dabei sein sollte oder das Team ihr hinterher einen Entwurf vorstellt. Eine Antwort gibt es dort nicht. Ich würde mindestens beim Ziel und bei der Auswahl der Hindernisse jemanden aus der Führung dabeihaben. Sonst fällt die Entscheidung später doch nach dem HiPPO-Prinzip, also nach der Meinung der ranghöchsten Person.
Er zwingt zum Verzicht. Ein Schwerpunkt bei Where to play bedeutet, dass andere Zielgruppen vorerst warten. Das fällt vielen Teams schwer, ist aber der eigentliche Wert. Mehr dazu in Warum Fokus den Unterschied macht.
Mein Fazit
Der Lean Strategy Canvas ist kein neues Strategiemodell. Er verbindet bekannte Bausteine: ein klares Ziel, die Engpass-Logik, die beiden Fragen von Roger Martin und Key Results, die Verhalten messen. Gerade diese Kombination macht ihn nützlich, weil sie auf eine Seite passt und in einem Nachmittag zu schaffen ist.
Besonders hilfreich finde ich ihn für Teams, die gerade den Auftrag bekommen haben, „irgendwas mit KI“ zu machen. Statt mit Werkzeugen anzufangen, klären sie zuerst Ziel und Hindernisse. Welche Rolle KI dann spielen kann, beschreibe ich im Artikel Die drei Stufen der KI im Unternehmen.
Weitere Werkzeuge für Strategie und Planung findest du im Handbuch-Kapitel Strategie und Planung.
Quelle: Jeff Gothelf: The Lean Strategy Canvas. A focusing tool for the AI era
