Der Net Promoter Score (NPS) misst, wie wahrscheinlich Kunden ein Unternehmen, eine Marke oder ein Produkt weiterempfehlen. Er beruht auf einer einzigen Frage und ist deshalb schnell erhoben und leicht zu kommunizieren. Genau diese Einfachheit macht ihn beliebt, und genau sie ist auch der Kern der Kritik.
Woher der NPS stammt
Den NPS hat Fred Reichheld entwickelt, heute Fellow bei der Unternehmensberatung Bain & Company. Er stellte ihn im Dezember 2003 im Harvard Business Review vor. Der Artikel trug den selbstbewussten Titel „The One Number You Need to Grow“, also die eine Zahl, die du für Wachstum brauchst. Daraus entstand das Net Promoter System, das neben der Kennzahl auch den Umgang mit dem Feedback umfasst.
So funktioniert die Befragung
Die Kernfrage lautet sinngemäß: „Wie wahrscheinlich ist es, dass du uns einem Freund oder Kollegen weiterempfiehlst?“ Geantwortet wird auf einer Skala von 0 (sehr unwahrscheinlich) bis 10 (sehr wahrscheinlich). Daraus entstehen drei Gruppen:
| Gruppe | Bewertung | Bedeutung |
|---|---|---|
| Promotoren | 9 und 10 | begeisterte Kunden, die wahrscheinlich weiterempfehlen |
| Passive | 7 und 8 | zufrieden, aber ohne Begeisterung |
| Kritiker (Detraktoren) | 0 bis 6 | unzufrieden, eher negative Mundpropaganda |
Net Promoter Score berechnen, Skala und Beispiele (NPS)
Video auf YouTube ansehen (11:57 Min.)So berechnest du den NPS
Der NPS ist der Anteil der Promotoren minus dem Anteil der Kritiker, jeweils in Prozent aller Antworten. Die Passiven zählen in der Gesamtzahl mit, fließen aber nicht in die Differenz ein.
NPS = Anteil Promotoren in % minus Anteil Kritiker in %
Ein ausgedachtes Beispiel: Von 200 Befragten vergeben 90 eine 9 oder 10, 60 eine 7 oder 8 und 50 eine Note zwischen 0 und 6. Das sind 45 Prozent Promotoren und 25 Prozent Kritiker. Der NPS liegt bei 45 minus 25, also 20.
Der Wert liegt zwischen minus 100 (nur Kritiker) und plus 100 (nur Promotoren).
Die Folgefrage ist wichtiger als die Zahl
Die Zahl allein sagt dir nicht, was du ändern sollst. Stelle deshalb immer eine offene Folgefrage, etwa: „Was ist der wichtigste Grund für deine Bewertung?“ Die Antworten lassen sich nach Themen sortieren und zeigen, wo du ansetzen kannst.
Im Net Promoter System geht es außerdem darum, aus dem Feedback Handlungen abzuleiten:
- Kritiker kontaktieren: Wer eine niedrige Bewertung abgibt und einer Kontaktaufnahme zugestimmt hat, bekommt eine Rückmeldung. Oft lässt sich ein Problem lösen, bevor der Kunde geht.
- Promotoren einbinden: Begeisterte Kunden eignen sich für Referenzen, Fallstudien oder Produkttests.
- Ursachen beheben: Wiederkehrende Gründe gehören zu den Teams, die sie ändern können, nicht nur zum Kundenservice.
Kritik am NPS
Die Wachstumsthese hält nicht
Reichheld begründete den NPS damit, dass er Wachstum besser vorhersage als andere Loyalitätskennzahlen. Timothy Keiningham und Kollegen prüften das mit Längsschnittdaten von 21 Unternehmen aus dem norwegischen Kundenzufriedenheitsbarometer. Ihre Studie im Journal of Marketing (2007) konnte die behauptete Überlegenheit nicht bestätigen, auch nicht in den Branchen, die Reichheld selbst als Beispiele genannt hatte. Eine zweite Studie derselben Gruppe kam auf Kundenebene zu einem ähnlichen Ergebnis.
Auf der UX-Forschungsseite MeasuringU wird zudem darauf hingewiesen, dass Reichhelds Daten das Wachstum der Vergangenheit erklärten, nicht das der Zukunft. Damit belegen sie einen Zusammenhang, aber keine Vorhersagekraft.
Viel Information geht verloren
Aus einer Skala mit elf Stufen werden drei Gruppen, und aus diesen eine Differenz. Zwei sehr unterschiedliche Kundenstämme können denselben Wert haben. Ein Beispiel: 50 Prozent Promotoren und 30 Prozent Kritiker ergeben 20, ebenso 20 Prozent Promotoren und 0 Prozent Kritiker. Im ersten Fall hast du polarisierte Kunden, im zweiten zufriedene, aber wenig begeisterte. Das sind völlig verschiedene Aufgaben.
Hinzu kommt: Bei kleinen Stichproben schwankt der NPS stark. Kleine Veränderungen von Monat zu Monat sind oft Zufall.
Der Erfinder warnt selbst vor Missbrauch
2021 schrieb Reichheld gemeinsam mit den Bain-Partnerinnen Darci Darnell und Maureen Burns im Harvard Business Review, dass der NPS vielerorts falsch eingesetzt werde. Unerfahrene Anwender koppelten den Wert an Boni für Mitarbeitende im Kundenkontakt. Dadurch rückte die Zahl in den Vordergrund statt der bessere Service. Manche Unternehmen meldeten Werte an Investoren, ohne die Methode offenzulegen. Als Beispiel für Manipulation nennen die Autoren, Kunden mit abgelehntem Versicherungsfall gar nicht erst zu befragen.
Als Ergänzung schlagen sie „Earned Growth“ vor: eine Kennzahl aus der Buchhaltung, die auf dem Umsatz aller Kunden beruht statt auf einer Stichprobe und deshalb schwerer zu beeinflussen ist.
Was ich davon halte
Der NPS ist ein brauchbares Thermometer, aber keine Diagnose. Er eignet sich, um Entwicklungen über die Zeit zu verfolgen und um mit der Folgefrage Gründe für Unzufriedenheit einzusammeln. Als alleinige Steuerungsgröße oder als Grundlage für Boni ist er ungeeignet. Das sagt inzwischen auch sein Erfinder.
Praktisch heißt das: Erhebe den NPS immer zusammen mit der offenen Frage. Schau auf die Verteilung, nicht nur auf den Saldo. Vergleiche dich mit dir selbst statt mit Branchenwerten, deren Methode du nicht kennst. Und koppele keine Vergütung daran.
Für konkrete Kontaktpunkte sind andere Kennzahlen oft besser geeignet. Der CSAT fragt nach der Zufriedenheit mit einem bestimmten Erlebnis, der Customer Effort Score nach dem Aufwand, etwa bei einer Serviceanfrage. Wie du eine Befragung insgesamt aufbaust, liest du im Artikel zur optimalen Zufriedenheitsumfrage. Warum Zufriedenheit und Loyalität nicht dasselbe sind, erklärt der Beitrag zu Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.
Mehr zu Kundenbeziehungen und ihren Kennzahlen findest du im Handbuch-Kapitel Kunden und CRM.
Quellen: Bain & Company: Net Promoter 3.0, Sketchplanations: Net Promoter Score, Ipsos: The Net Promoter Debate, MeasuringU: A Report Card for the Net Promoter Score
