Die Öffnungsrate des Newsletters bricht ein. Das Team schreibt bessere Betreffzeilen, testet neue Versandzeiten, und zwei Monate später ist das Problem wieder da. Das passiert, wenn man das Symptom behandelt statt die Ursache. Die 5-Why-Methode soll genau das verhindern: Du fragst so lange „Warum?“, bis du beim eigentlichen Problem ankommst.
Productboard, ein Anbieter von Software für Produktmanagement, hat die Methode in seinem Glossar beschrieben. Ich stelle sie hier vor, ergänze sie um die Regeln von Eric Ries und sage am Ende, wo ich die Grenzen sehe.
Woher die Methode kommt
Die 5-Why-Methode stammt aus dem Umfeld von Toyota. Entwickelt hat sie Sakichi Toyoda, der Gründer der Toyota-Gruppe. Bekannt gemacht hat sie Taiichi Ohno, der Architekt des Toyota-Produktionssystems. Er beschrieb sie als Grundlage des wissenschaftlichen Ansatzes von Toyota: Wer fünfmal Warum fragt, dem werden das Wesen des Problems und seine Lösung klar.
In die Software- und Startup-Welt kam die Methode vor allem durch Eric Ries, den Autor von „The Lean Startup“. Er setzte sie bei seinem Unternehmen IMVU ein, um nach Fehlern im Betrieb nicht nur den Fehler selbst zu beheben, sondern auch die Abläufe, die ihn möglich gemacht haben. Mehr zu seinem Ansatz steht im Artikel zu Lean Startup.
So funktioniert die Methode
Du beginnst mit dem sichtbaren Problem und fragst, warum es aufgetreten ist. Die Antwort wird zum neuen Problem, und du fragst wieder warum. Nach etwa fünf Runden bist du meist bei einer Ursache angekommen, die nicht mehr technisch, sondern organisatorisch ist: ein fehlender Prozess, eine unklare Zuständigkeit, eine falsche Annahme.
Productboard nennt ein Beispiel aus dem Alltag: Das Auto springt nicht an.
- Warum? Die Batterie ist leer.
- Warum? Die Lichtmaschine funktioniert nicht.
- Warum? Der Keilriemen der Lichtmaschine ist gerissen.
- Warum? Der Riemen war alt und wurde nie ersetzt.
- Warum? Das Auto wurde nicht regelmäßig gewartet.
Eine neue Batterie hätte das Problem für ein paar Tage gelöst. Die eigentliche Ursache ist die fehlende Wartung.
Ein Beispiel aus dem Marketing
Übertragen auf das Newsletter-Beispiel vom Anfang könnte eine Analyse so aussehen. Das Beispiel ist ausgedacht, aber typisch:
- Warum sinkt die Öffnungsrate? Viele Mails landen im Spam-Ordner.
- Warum landen sie im Spam? Die Zustellbarkeit hat sich verschlechtert.
- Warum hat sie sich verschlechtert? Wir schreiben viele Adressen an, die seit Jahren nichts mehr geöffnet haben.
- Warum stehen die noch auf der Liste? Die Liste wurde nie bereinigt.
- Warum nicht? Niemand ist für die Listenpflege zuständig.
Bessere Betreffzeilen hätten hier nichts gebracht. Die Lösung ist eine klare Zuständigkeit und eine feste Regel, wann inaktive Kontakte reaktiviert oder entfernt werden. Wie das geht, beschreibe ich im Artikel zur Bereinigung des Verteilers.
Jede Antwort ist eine Chance
Ein Punkt aus dem Productboard-Beitrag gefällt mir besonders: Jedes Warum kann zu einer eigenen Maßnahme führen. Am Ende steht also nicht nur eine Lösung für die tiefste Ursache, sondern eine Reihe kleiner Verbesserungen auf jeder Ebene.
Eric Ries nennt das proportionale Investition. Für jede der fünf Ebenen wird eine Maßnahme vereinbart, deren Aufwand zur Schwere des Problems passt. Seine Faustregel lautet: nicht zu viel tun, aber auch nicht nichts. Ein kleiner Fehler rechtfertigt keinen großen Umbau. Tritt er wieder auf, wird die nächste Maßnahme etwas größer.
Der Ablauf im Team
Productboard schlägt fünf Schritte vor, die sich mit den Regeln von Ries gut ergänzen:
- Betroffene zusammenholen. Erst wenn das akute Feuer gelöscht ist, trefft ihr euch. Dabei sein sollten alle, die vom Problem betroffen sind, und mindestens die Person, die es entdeckt hat.
- Eine Leitung bestimmen. Eine Person moderiert, hält die Diskussion beim Thema und verteilt am Ende die Aufgaben. Sie muss keine Führungskraft sein. Wer nicht direkt am Problem beteiligt ist, urteilt oft unbefangener.
- Die Analyse durchführen. Stellt sicher, dass alle das Ausgangsproblem gleich verstehen. Dann fragt ihr warum und folgt einem Ursachenpfad. Merkt ihr nach dem dritten Warum, dass der Pfad nicht trägt, geht zurück und versucht einen anderen.
- Verantwortung vergeben. Am Ende stehen etwa fünf Maßnahmen, jede mit einer verantwortlichen Person.
- Ergebnisse teilen. Schickt die Ergebnisse auch an alle, die nicht dabei waren. Das schafft Vertrauen und zeigt, dass Probleme ernst genommen werden.
Die wichtigste Regel steht bei Ries: Es geht ums Lernen, nicht um Schuld. Er geht davon aus, dass Probleme durch zu schwache Systeme entstehen und nicht durch die Unfähigkeit einzelner Menschen. Endet eine Analyse bei „Kollege X hat nicht aufgepasst“, ist sie zu früh stehen geblieben. Die nächste Frage lautet dann: Warum konnte ein einzelner Fehler so viel Schaden anrichten?
Die Grenzen der Methode
Der Productboard-Beitrag stellt die Methode durchweg positiv dar. Es gibt aber ernstzunehmende Kritik, auch aus dem Umfeld von Toyota selbst.
Eine Kette, wo oft ein Netz ist. Die Methode folgt einem einzigen Pfad von Ursache zu Ursache. Viele Probleme haben aber mehrere Ursachen, die zusammenwirken. Der Mediziner Alan Card hat 2017 in der Fachzeitschrift BMJ Quality & Safety argumentiert, dass die Methode komplexe Probleme zu stark vereinfacht und für eine echte Ursachenanalyse im Gesundheitswesen nicht ausreicht. Auch Teruyuki Minoura, ein früherer Toyota-Manager, nannte sie ein zu einfaches Werkzeug, um Ursachen in der nötigen Tiefe zu analysieren.
Die Zahl Fünf ist willkürlich. Card weist darauf hin, dass nichts dafür spricht, dass die Ursache ausgerechnet beim fünften Warum liegt. Manchmal reichen drei, manchmal braucht es sieben. Die Fünf ist ein Richtwert, keine Regel.
Das Ergebnis hängt von den Menschen ab. Wer fragt, findet nur Ursachen, die er sich vorstellen kann. Zwei Teams kommen beim selben Problem leicht zu verschiedenen Ergebnissen. Und wer am lautesten spricht, bestimmt oft den Pfad.
Was ich davon halte
Für die meisten Probleme im Marketing ist die 5-Why-Methode ein gutes Werkzeug. Sie ist schnell, braucht keine Vorbereitung und zwingt ein Team, über die erste naheliegende Erklärung hinauszudenken. Gerade im Marketing, wo bei sinkenden Zahlen oft sofort an Kampagne, Text oder Budget geschraubt wird, ist das viel wert.
Ich würde sie aber mit zwei Ergänzungen nutzen. Erstens: Frag bei jedem Schritt nicht nur „Warum?“, sondern auch „Gibt es noch einen anderen Grund?“. So wird aus der Kette ein kleiner Baum, und du übersiehst weniger. Wird der Baum groß, ist ein Ishikawa-Diagramm das bessere Werkzeug. Zweitens: Prüf jede Antwort mit Daten, bevor du die nächste Frage stellst. „Die Liste wurde nie bereinigt“ ist eine Vermutung, solange niemand nachgesehen hat, wie viele inaktive Adressen tatsächlich darauf stehen.
Für komplexe oder kritische Probleme, etwa einen Datenschutzvorfall oder einen großen Kundenverlust, reicht die Methode allein nicht. Dort braucht es eine gründlichere Analyse mit mehreren Perspektiven.
Wer die Methode regelmäßig einsetzt, kann sie gut mit dem PDCA-Zyklus verbinden: Die 5 Whys liefern die Ursache, PDCA prüft, ob die Maßnahme wirkt. Eine verwandte Denkweise ist das First Principles Thinking, das Annahmen ebenfalls bis auf ihren Kern zurückverfolgt. Ein strukturiertes Modell, in dem die Ursachenanalyse ein Schritt von mehreren ist, findest du im Artikel zum S.C.O.R.E.-Modell.
Alle Artikel zum Thema findest du im Handbuch-Kapitel Arbeitsweisen und Produktivität.
Quelle: Productboard: What are the Five Whys (5 Whys)
Weitere Quellen: Eric Ries: How to conduct a Five Whys root cause analysis, Alan J. Card: The problem with „5 whys“, BMJ Quality & Safety
